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By Gerhard Ortner, Betina Stur

In projektorientierten Unternehmen spielen Projektmanagement-Offices (PMO) eine immer wichtigere, manchmal sogar zentrale Rolle, wenn es darum geht, die Projektmanagementaktivitäten des Unternehmens zielgerichtet und effizient auszurichten. Dabei entstehen unternehmensspezifisch Organisationen mit teilweise recht unterschiedlichen Aufgaben, Funktionen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Das Buch soll einen kompakten Überblick über die Möglichkeiten, die ein PMO bietet und die Ausprägungen, wie es implementiert werden kann, geben.

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1 Das temporäre Projektmanagement-Office Ein PMO, das nur für ein Projekt bzw. Programm zur Verfügung steht, kann man als temporäres Projektmanagement-Office einstufen. Nach Abschluss des Projekts bzw. des Programms wird das temporäre PMO aufgelöst. 2 Das permanente Projektmanagement-Office Das permanente PMO erfüllt für das Unternehmen als Ganzes Dienstleistungen und bleibt auch nach dem Abschluss von Projekten oder Programmen bestehen. 3â•…Die organisatorische Eingliederung 25 Gareis4 unterscheidet diese beiden Ausprägungen auch namentlich, um den Unterschied deutlicher zu machen.

Zur wohl wichtigsten Fähigkeit von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in einem PMO zählt, den richtigen „Draht“ zu den Projektleitern und -leiterinnen sowie zu den Projektteam-Mitgliedern aufbauen zu können. Vertrauen und Respekt sowie fachliche gegenseitige Wertschätzung aufbauen und auch leben zu können, bedarf eines Mix aus Fach-, Entscheidungs- und Sozialkompetenz. Wie so oft müssen besonders gute Projektleiter oder Projektleiterinnen nicht automatisch die besten PMO-Kräfte sein bzw. auch umgekehrt.

Die Aufgabe des PMO kann es hierbei sein, sicherzustellen, dass dieses Meeting nicht zu einer zu einseitigen Präsentation der Projektleitung wird, sondern in einer offenen Atmosphäre stattfindet und eine konstruktive Kommunikation und Kultur innerhalb des Teams initiiert wird. 1â•… Funktionen für das Projekt selbst 47 Gutes Ressourcenmanagement ist einer der Erfolgsfaktoren für Projekte. Ist in einem Unternehmen kein formaler Prozess der Ressourcenallokation eingeführt, liegt es bei den Projektmanagern und Projektmanagerinnen, um Ressourcen der funktionalen Abteilungen zu „kämpfen“.

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